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2015-09-14 0 717

Rebellen und Unterstützer

Krisen und Turnaround-Situationen bringen Veränderungen mit sich – für Mitarbeiter, Teams, deren Vorgesetzte und die Linienverantwortlichen. Meistens stellt sich sehr schnell heraus, dass sich diese Personen in zwei Lager teilen: in Rebellen und Unterstützer.

 

Nein-Sager haben eigentlich nur Angst

Die Unterstützer eines Turnaround-Projekts stehen der Veränderung grundsätzlich positiv gegenüber – sie wollen, dass sich etwas verändert, vielleicht weil sie in der Vergangenheit schon selbst immer wieder durch die Umstände oder einzelne Personen daran gehindert wurden, Veränderungen umzusetzen, oder weil sie erkannt haben, dass es nicht so weitergehen kann wie bislang. Die Rebellen wiederum sind resistent gegen Veränderungen. Sie sind die Nein-Sager, die Besserwisser, die Nichtunterstützer, die grundsätzlich gegen alles sind, was anders ist und läuft als sonst. Sie rebellieren gegen Veränderung, weil sie Angst um ihre Position im Projekt haben und weil die Veränderung sie aus ihrer Komfortzone holt und die Anforderung an sie stellt, dass sie sich verändern müssen, wenn sie in ihrem Umfeld weiterhin einen Platz behalten wollen. Der eigene Status bzw. ihre aktuelle Einordnung in die Hierarchie ist ihnen wichtiger als der positive Verlauf des Projekts.

 

Genau hinsehen und hinhören

Rebellen und Unterstützer also. Wie geht ein guter Turnaround-Projektmanager mit ihnen um? Als allererstes gilt: Achten Sie von Projektbeginn an darauf, wahrzunehmen, wer zu den Rebellen und wer zu den Unterstützern gehört. Die Unterstützer gilt es sofort in die Belange des Projekts einzubinden: sie früh über die eigenen Pläne und Initiativen zu informieren, auf das vorzubereiten, was passieren wird, sie generell noch stärker für sich zu gewinnen, so dass sie das Projekt so intensiv unterstützen können, wie es ihnen nur möglich ist.

Der Turnaround-Projektmanager sollte aber auch sehr früh versuchen, die Rebellen einzubeziehen bzw. so zu beeinflussen, dass sie die Veränderungen mittragen und im Rahmen ihrer Möglichkeiten unterstützen, sprich: sie abholen und mit auf die Reise nehmen.

 

So verderben sie den Rebellen das Spiel

Wenn das nicht möglich ist – und diese Erfahrung gehört für Turnaround-Projektmanager zum Arbeitsalltag –, sollten die Rebellen entsprechend isoliert werden. Der Turnaround-Projektmanager muss dann mit harten Maßnahmen durchgreifen und dafür sorgen, dass die Veränderungen auch ohne Unterstützung und Zutun der Rebellen stattfinden können – natürlich immer mit der Gefahr, dass sie durch ihre Machtposition in der Organisation das Turnaround-Projekt sehr stark torpedieren können, indem sie beispielsweise auf den operativen Ebenen dafür sorgen, dass der Turnaround-Projektmanager wenig Loyalität und Unterstützung bekommt. Darauf kann er sich jedoch vorbereiten – er muss wissen, wie die Rebellen reagieren und immer einen Trumpf im Ärmel haben.

Es sind Machtspiele, völlig klar. Deshalb ist es für Turnaround-Projektmanager wichtig, sehr feinfühlig auszuloten und mit Fingerspitzengefühl zu agieren – schließlich sind sie am Ende dafür verantwortlich, dass sich etwas verändert und das Projekt wieder in sichere Fahrwasser kommt.

 

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