Ripple Effect:
Einen Stein ins (Projekt-)Wasser werfen

Sie wissen, wie es aussieht, wenn Sie einen Stein ins Wasser werfen: Um die „Einschlagstelle“ bilden sich Wellen, die sich konzentrisch ausbreiten. Je größer der Stein, desto größer die Wellen. „Ripple Effect“ heißt das auf Englisch. Auch in Projekten gibt es diesen Ripple Effect – er spielt besonders bei Transformationsprojekten eine große Rolle.

 

Einen Kulturwandel befiehlt man nicht

In einem meiner letzten Projekte ging es darum, die gesamte Organisation neu auszurichten. Eine neue Linienorganisation und neue Berichtslinien sollten entstehen. Sprich: Die Kultur des Unternehmens sollte transformiert werden.

Ein Kulturwandel also. Eine große Aufgabe. Für die vor allem eins gilt: Einen Kulturwandel erarbeitet man nicht, den befiehlt man nicht, den kommuniziert man nicht. Er entsteht auch nicht über Nacht. Stattdessen spielt der Ripple Effect eine Hauptrolle. Diesen Effekt können die Führungsverantwortlichen nutzen, indem sie durch erlebbare und wirksame Veränderung etwas ermöglichen, das in die gesamte Organisation ausstrahlt. In dem entsprechenden Programm bzw. der Unternehmenstransformation, an der ich mitwirken durfte, setzten wir in unterschiedlichen Projekten auf diesen Ripple Effect: Wir initiierten Maßnahmen, die nicht nur in ihren eigenen Bereichen wirkten, sondern auch weitere Bereiche betrafen und veränderten. Diese Projekte lieferten dadurch sehr schnell sichtbare Ergebnisse.

Von der Wasserfall-Methode zur agilen Vorgehensweise

Um es an einem konkreten Beispiel deutlich zu machen: Eines der Projekt des Programms hatte die Aufgabe, einen Prototyp für eine bestimmte Anwendung zu entwickeln. Gleichzeitig sollte die Transformation der Organisation erfolgen – von einer lang angelegten Wasserfall-Vorgehensweise hin zu einer agilen Kultur, in der ganz bestimmte Start-up-Prinzipien umgesetzt werden. Wir wollten also anhand des Projekts zur Prototyp-Entwicklung schon die neue Kultur erlebbar machen. So setzten wir bei der Entwicklung des Prototyps auf den Ripple Effect: Möglichst viele Bereiche der Organisation sollten dadurch erleben, wie sich die neue Kultur anfühlt, wie sie sich äußert, welche Konsequenzen sie hat.

Wir initiierten also eine parallele Vendoren-Challenge. Wir luden fünf unterschiedliche Vendoren ein, die jeder einen Prototyp bauten – innerhalb eines sehr kurzfristigen zeitlichen Rahmens. Um das zu ermöglichen, banden wir andere Bereiche wie Legal, Compliance, HR, den Betriebsrat, Risk, Audit, Security mit ein; sie hatten einen gewissen Leistungsanteil. Wir nahmen aber auch weitere Projekte mit an Bord, die auch ihrerseits Prototypen von unterschiedlichen Arbeitsergebnissen mit einfließen lassen konnten. Durch diese Vorgehensweise war es uns möglich, sehr frühzeitig Arbeitsergebnisse sichtbar zu machen – und an diesen Ergebnissen hatten kurzfristig unterschiedliche Parteien quer durch das gesamte Unternehmen mitgewirkt. So konnten viele Mitarbeiter unmittelbar erleben und sehen, was sich da getan und verändert hatte.

Wirksame Ergebnisse innerhalb kürzester Zeit

Der Startschuss für die Vendoren-Challenge war quasi der Stein, den wir ins Wasser geworfen hatten. Die dadurch ausgelöste Wellenbewegung holte andere Projekte, Linienbereich und Abteilungen mit an Bord. Nicht nur die Projektmitarbeiter selbst, sondern auch viele andere Menschen im Unternehmen konnten unmittelbar den Prototypen erleben, der aus diesem Projekt heraus entstanden ist. Keiner von ihnen hatte damit gerechnet, dass das Ergebnis – nämlich fünf erlebbare und testbereite Prototypen von fünf unterschiedlichen Vendoren – innerhalb von nur wenigen Wochen erzielt sein würde. Aber dieses Ergebnis war mit der neuen agilen Herangehensweise tatsächlich möglich. Anstatt zwölf bis fünfzehn Monate dafür zu benötigen, war gelungen, innerhalb kürzester Zeit sogenannte Minimal Viable Products bereitzustellen und sich für einen Vendor zu entscheiden, dessen Prototyp dann weiter ausgearbeitet wurde.

Immer nach Benefits suchen, die ein Projekt bewirken kann

Auch bei mir hat dieser Rippe Effect nachhaltige Veränderungen bewirkt: Wenn ich jetzt Projekte ins Leben rufe, dann überlege ich mir immer, welche Effekte ich außer der Schaffung des Arbeitsergebnisses noch erzielen kann, die zur Strategie und zur Ausrichtung und zu einer möglichen kulturellen Veränderung des Unternehmens beitragen. Den Fokus nur auf die Arbeitsergebnisse zu richten, ist zwar wichtig. Aber mögliche Kollateralschäden und Seiteneffekte gilt es genauso zu beachten. Deshalb gilt: Immer nach weiteren zusätzlichen Benefits suchen, die ein Projekt bewirken oder verursachen kann.

 

Wissen kuratieren:
Der Projektmanager als Gesamtkunstwerk

Wer sich beruflich so positioniert, dass seine Leidenschaft und Substanz auf einen Markt treffen, der für die eigene Leistung zu bezahlen bereit ist – dann agiert man im Kern seiner beruflichen Identität. Das Fundament dafür bildet aber nicht nur die Substanz in Form der eigenen Qualifikationen und Erfahrungen: Um sich dauerhaft wirksam zu positionieren, fehlt noch ein weiterer entscheidender Aspekt.

 

Vollkommenheit gibt es nicht

Was macht mich in einer bestimmten Branche oder Nische erfolgreich? Die Antwort scheint erst einmal klar – der Beste in dieser Nische zu werden. Dies zieht aber die nächste Frage direkt nach sich: Wann bin ich denn der Beste? Wenn ich vollkommen bin, lautet die Antwort. Aber werde ich das jemals sein? Ganz klar: nein. Vollkommenheit ist nicht zu erreichen. Was aber gut zu erreichen ist: Sich ein Repertoire an ganz unterschiedlichen Fähigkeiten, Methoden und Tools zu erarbeiten, das – und darauf kommt es an – nicht nur aus dem eigenen Fachgebiet kommt.

 

Ein Zertifikat macht noch keinen Projektmanager

Im Projektmanagement nehme ich sehr viele Kollegen und Kolleginnen wahr, die sich umfangreiche Methoden und Toolsets aus dem Projektmanagement-Umfeld aneignen und die ihre Projektmanagementzertifikate nicht nur bei einer Organisation erwerben, sondern gleich bei zweien oder gar dreien. Und das sogar angesichts der Tatsache, dass das Projektmanagement, wie wir es kennen, bald aussterben und es nur noch Product Manager und Scrum Master geben wird. Die traditionelle Projektmanager-Zertifizierung ist in meinen Augen beinahe schon hinfällig geworden – und diese Art der Projektmanagement-Methodik bzw. Tools sind nur ein kleiner Baustein in einem Gesamtmosaik oder Puzzle, das mich als Projektmanager und Mensch. Eine gewisse Vollkommenheit als Projektmanager erreiche ich nicht durch das unentwegte Lernen und Erwerben von Projektmanagement-Fachwissen, sondern indem ich mich mit ganz anderen Bereichen und Facetten beschäftige.

 

Improtheater für Projektmanager

Coaching, Kommunikationsverhalten, Verhandlungsfähigkeiten, Flipcharts zeichnen, Schreiben, Speaking, Improtheater – dies sind Beispiele für Weiterbildungen, die ich im letzten Jahr besucht habe. Vielleicht fragen Sie sich: Will er jetzt auf die Theaterbühne, oder was? Nein, will ich nicht! Aber alle diese Fähigkeiten, auch das Improtheater, sind Bausteine, die auf mich, meine persönliche Entwicklung und meine Vollkommenheit als Projektmanager, mein Expertentum und damit auf meine Substanz und auf meine Erfahrungen nachhaltig einzahlen. Sie lassen mich als Projektmanager wirksamer werden, bieten mir einen breiteren Fundus an Möglichkeiten als denjenigen, die sich nicht weiterbilden. Meine Workshops im Rahmen meiner Einsätze als Turnaround-Projektmanager sind um Längen besser – laut meiner Teilnehmer –, seit ich gelernt habe, beispielsweise meine Flipcharts lebendig zu illustrieren, und in der Moderation Methoden und Stilmittel aus dem Improtheater einsetze.

 

Training-on-the-job ist wichtig – aber nicht alles

In den letzten fünf Jahren habe ich mich im Schnitt 30 Tage pro Jahr weitergebildet. Sicher: Ich bin selbständig und habe diesbezüglich andere zeitliche und finanzielle Möglichkeiten als ein angestellter Projektmanager. Aber ich kenne auch viele Selbständige, die es nicht für sinnvoll halten, sich weiterzubilden. Sie ziehen sich auf die Position zurück: „Ich mache Training-on-the-job, ich lerne hier jeden Tag genug!“ Das ist auch ganz unbestritten so. Diese Dinge, die wir alle täglich in unseren Projekten erfahren und erleben, sind wichtig. Sie zahlen auf unsere Qualifikation, Erfahrung und damit unsere Substanz ein. Nichtsdestoweniger gilt es über den Tellerrand hinauszublicken – sich aus vielen verschiedenen Lernfeldern, Wissensmöglichkeiten, Trainings und Workshops die Dinge herauszusuchen und ganz bewusst anzugehen, die uns als Projektmanager eine ganz andere Basis bieten als nur die üblichen Projektmanagementmethoden und -tools. Deshalb: Kuratieren Sie Ihr Wissen jenseits der üblichen Felder! Suchen Sie sich bewusst aus, was Sie lernen wollen – in Weiterbildungen, durch das Lesen von Büchern oder indem Sie sich Vorbilder suchen und von diesen lernen. All das sind Möglichkeiten, Ihre Substanz als Projektmanager zu erweitern und als Mensch zu wachsen und zu einem „Gesamtkunstwerk“ zu werden. Dieses nachhaltige Verfolgen von Lernmöglichkeiten ist extrem wichtig. Weiterentwicklung ist alles. Stagnation ist Rückschritt. Und wenn ich nicht mehr an mir arbeite, wenn ich meine Wissensbasis nicht verändere, dann bleibe ich stehen. Das, was mich bis hierhin gebracht hat, wird mich nicht mehr weiterbringen.

 

Positionierung für Projektmanager:
2 Millimeter Unterschied

Wenn es noch ungefähr drei Monate bis zu nächsten Oscar-Verleihung dauert – dann haben die Schönheitschirurgen in Hollywood Hochsaison: Viele Prominente aus dem Film- und Showbusiness legen sich unters Messer, lassen Nasen verkleinern, Gesichter liften und Lippen aufspritzen. Es geht manchmal nur um 2 Millimeter – die dafür sorgen, dass sie sich besser fühlen und auf dem roten Teppich einen überzeugenden Auftritt hinlegen. Die gute Nachricht: Als Projektmanager brauchen Sie sich nicht in die Hände eines Schönheitschirurgen zu begeben, um die entscheidenden 2 Millimeter Unterschied zu generieren. Sie können Ihre innere Haltung zu sich selbst auch anders weiterentwickeln.

 

Leidenschaft, Substanz, Markt und Wertbeitrag

Es gibt unzählige Projektmanager, die in ihrer Außendarstellung und in dem, wofür sie stehen, als beliebige Generalisten wahrgenommen werden. Um sich sichtbar zu machen und sich beispielsweise für besser dotierte Stellen oder höhere Honorare zu empfehlen, müssen sie jedoch klar und eindeutig auszudrücken, wofür sie stehen und worin sie sich von anderen unterscheiden. Wie gelingt ihnen das?

Für mich gibt es da ein wunderschönes Modell – ein Kleeblatt, das sich aus vier Bereichen zusammensetzt: aus der Leidenschaft und der Substanz, die Projektmanager mitbringen; aus dem Markt, in dem sie agieren; und aus dem Wertbeitrag, den andere bereit sind, für ihre Leistung zu bezahlen, sprich: dem Geld, das sie als Honorar für ihre Dienstleistung bekommen.

 

So erarbeiten Sie sich den Kern Ihrer Positionierung

Herauszufinden, was die eigene Leidenschaft ist, was die Substanz und Erfahrung ausmacht, und dann zu prüfen, ob man auch im richtigen Markt unterwegs ist – das ist die Aufgabe eines jeden Projektmanagers, der sich die 2 Millimeter Unterschied erarbeiten will, die ihn klar, sicher und souverän auftreten lassen und ihn in seinem Markt sichtbar positionieren.

Sich diesen Kern der eigenen Positionierung, der eigenen Marke zu erarbeiten, gelingt am besten über diese sechs Fragen:

Wenn Sie diese Fragen reflektieren, dann können Sie hervorragend Ihre Leidenschaften und Ihre Substanz identifizieren. Wenn sich Ihr berufliches Schaffen, Ihre Profession als Projektmanager schon aktuell genau in diesem Kern bewegt, dann kann ich Ihnen versprechen, dass es auch einen Markt gibt, der für Ihre Leistung bereit ist zu bezahlen. Wenn Sie diese Fragen auch noch gemeinsam mit Ihrem Umfeld reflektieren – mit Kunden, Partnern, Peers, Freunden, Familienangehörigen – und so zu Ihrem Eigenbild noch ein Fremdbild hinzufügen, dann können Sie daraus Maßnahmen ableiten, die Sie Ihrem Kern – Ihrer Leidenschaft und Substanz – noch viel näherbringen werden.

 

Wer in seinem Kern agiert, braucht keine Schönheitsoperation

Wenn Ihren Kern gefunden haben und in ihm agieren, werden Sie vor allem eines feststellen: Sie brauchen keine Schönheitsoperation, um souverän, klar, sicher und strahlend aufzutreten. Sie schaffen das schon allein aufgrund Ihrer veränderten Haltung sich selbst gegenüber. Ihre gesamte Körpersprache wird sich so verändern, dass jeder die 2 Millimeter Unterschied, von denen ich eingangs sprach, an Ihnen wahrnehmen und erleben kann. Sparen Sie sich also eine Schönheitsoperation! Investieren Sie lieber in Ihre Selbsterkenntnis und in die Maßnahmen, die Sie näher an Ihren Kern, an Ihre Berufung bringen und Ihnen einen klaren, sicheren und souveränen Auftritt verschaffen. Es wird sich auszahlen!

 

Das Plateau:
ein Zwischenstopp auf dem Weg zum Gipfel

Am Beginn eines Turnaround-Projekts geht alles noch sehr schnell – die Situation verbessert sich, ebenso die Stimmung im Team, erste Ergebnisse werden erzielt, das Vertrauen wächst. Doch dann tritt, quasi über Nacht, Stillstand ein. Woran liegt das? Und was kann man dagegen tun?

 

Nichts geht mehr

Wenn mich jemand fragte: „Was zeichnet einen Meister des Turnaround-Projektmanagements wirklich aus?“ – dann würde ich ihm diese Antwort geben: Ein Meister erkennt, dass er auf einem Plateau angekommen ist.

Was ich mit einem Plateau meine? Wer etwas Neues beginnt, erzielt damit in der Regel schnell Fortschritte. Egal, ob es sich um ein Turnaround-Projekt, der Erlernen einer Sportart, einer Sprache oder eines Musikinstruments handelt. Die eigene Leistungsfähigkeit verbessert sich, das Umfeld verbessert sich, die Situation verbessert sich. Aber irgendwann kommt er unweigerlich: der Punkt des Stillstands. Es geht nicht mehr weiter aufwärts. Die Lernkurve flacht ab. Tony Robbins hat das hier sehr schön erklärt.

 

Schritt 1: Erkennen

An dieser Stelle, mit dem Erreichen des Plateaus, scheiden sich nun die Geister: Die Erfolglosen arbeiten sich an diesem Plateau ab. Sie rackern und ackern und kommen doch keinen Schritt mehr vorwärts. Sie passen weder ihr Umfeld noch ihre Trainingsmethoden an – weil sie gar nicht erkennen, dass sie sich auf einem solchen Plateau befinden. Und irgendwann geben sie auf. Die Erfolgreichen wiederum erkennen, dass sie das Plateau erreicht haben, identifizieren die Gründe und handeln entsprechend. Sie sagen nicht „Verdammt, wir kommen nicht mehr vorwärts, alles geht schief, das war der falsche Weg/die falsche Sportart/das falsche Instrument, wir brechen ab!“, sondern sagen sich: „Ah, wir haben das Plateau erreicht, die Dinge stehen still, jetzt beraten wir mal, wie wir hier weiter vorgehen!“

 

Schritt 2: Gründe analysieren

Das Plateau als solches zu erkennen, ist also die entscheidende Kompetenz – besonders für Turnaround-Projektmanager. Der zweite Schritt besteht für sie darin, die Gründe dafür zu analysieren. Meistens ist es einer dieser beiden:

 

Schritt 3: Handeln

Im dritten Schritt geht es nun darum, sich Handlungsoptionen zu erschließen. Was kann der Turnaround-Projektmanager in einer solchen Situation tun?

Den Missstand erkennen können, Gründe dafür analysieren, Abhilfe schaffen – das sind die Leitplanken, denen ein Turnaround-Projektmanager folgen muss, wenn er sein Projekt auf den Gipfel bringen will.

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Wie Sie alles lernen können, was Sie lernen wollen

Wer etwas Neues lernen will – eine Sprache, eine Projektmanagement-Methode, eine Sportart, ein Instrument – kann dies zu jedem Zeitpunkt seines Lebens auch schaffen. Den Erfolgsgarant dafür habe ich nicht nur am eigenen Leib erfahren, sondern auch von Tony Robbins gelernt. Es ist ein Muster, mit dem Sie alles lernen können, was Sie lernen wollen!

 

Meine größte Leidenschaft

Vor 20 Jahren begann für mich das, was sich zu einer der größten Leidenschaften meines Lebens entwickeln sollte: Ein paar Freunde nahmen mich zu einem Paragliding-Kurs mit – und ich fing sofort Feuer. Am Ende des Kurses – in dem wir lernten, ungefähr 400 Meter hohe Berge hinunterzufliegen und im Tal sicher zu landen – bekam ich meine Fluglizenz. Trotzdem war ich alles andere als ein guter Paraglider. Ich landete in Bäumen und in Zäunen und machte mir nicht nur beim Start in die Hosen, sondern auch während des Fluges und erst recht während der Landung. Trotzdem: In der Luft zu sein, die Welt von oben zu betrachten, nur den Paraglider-Schirm und den Himmel über mir, war einfach das Größte!

Kurz danach geriet das Fliegen in den Hintergrund: Ich bekam ein Jobangebot in New York und nahm es an. Zwei Jahre später jedoch, nach meiner Rückkehr, wollte ich wieder fliegen. Mit einem Wochenend-Kurs zur Auffrischung meiner Erfahrungen sollte das doch wohl möglich sein! Von wegen! Bei diesem Kurs traf ich den früheren Weltmeister im Paragliden und er überzeugte mich davon, dass es wohl etwas mehr als nur ein Wochenende bräuchte, bis aus mir ein respektabler und sicherer Paraglider werden würde.

 

Das beste Fluggebiet der Welt

Er erzählte mir von einem Fluggebiet, in dem die besten Trainingsbedingungen herrschen: perfekter Wind von 10 Uhr morgens bis 4 Uhr nachmittags, jede Menge Sand für weiche Landungen und außerdem eine sehr gute Infrastruktur, unberührte Natur und ideales Wetter. Mit einem Wort: Namibia.

In den darauffolgenden drei Jahren verbrachte ich mehr als zwölf Wochen in diesem fantastischen Land und lernte das Paragliden – aber nun richtig! Schon nach den ersten Wochen mit meinem neuen Trainer wurde das Paragliden Teil meines Körpers und meines Nervensystems. Alles, was ich während des Starts, des Fluges und der Landung tun musste, tat ich irgendwann intuitiv. Ich hatte keine Angst mehr. Ich liebte jede einzelne Sekunde, die Angst war weg.

Meine Begeisterung fürs Fliegen motivierte mich dazu, die nach wie vor größte und umfangreichste Online-Präsenz für Paraglider einzurichten (www.paragliding365.com). Ich machte meine Motor-Paragliding-Lizenz und die Tandem-Lizenz, damit ich auch andere Menschen mitnehmen und ihnen dieses wunderbare Erlebnis bieten konnte. Ich war in unzähligen Fluggebieten dieser Erde unterwegs.

 

Ein Muster als Erfolgsgarant

Mit meiner Paraglider-„Karriere“ folgte ich intuitiv einem Muster, das heute für mich der Erfolgsgarant für das Lernen neuer Fähigkeiten schlechthin ist. Tony Robbins hat dieses Muster in seinem „Unleash the power within“-Event benannt, und so sieht es aus:

  1. Modeling

    Lernen Sie vom besten Trainer, den Sie finden und sich leisten können. Nicht den nächstbesten, sondern den besten! In meinem Fall war das der ehemalige Weltmeister im Paragliden.

  2. Total Immersion

    Tauchen Sie vollkommen in Ihr Thema ein. Machen Sie nichts anderes, tagelang, wochenlang. Schließen Sie die Welt aus und kümmern Sie sich nur um das, was Sie erlernen oder erreichen wollen – so wie ich in Namibia. Dies sorgt für weitaus größere Lerneffekte als sich einmal in der Woche für eine Stunde damit zu beschäftigen.

  3. Space Repetition

    Sorgen Sie dafür, dass Sie nach der ersten intensiven Lernphase immer wieder in ähnlich kompakten Einheiten Ihre Kenntnisse und Fähigkeiten auffrischen, Neues dazulernen und Ihre komplette DNA wieder auf das ausrichten, was Sie können. Ich nehme regelmäßig Paragliding-Trainerstunden in Namibia und anderen Fluggebieten, um genau das zu tun. Wiederholung ist die Mutter aller Kompetenz.

 

Mit diesem Muster, diesem Modell sind Sie in der Lage, jegliche Fähigkeit zu erlernen, die Sie erwerben wollen – ob es nun eine neue Sportart ist, ein Instrument zu spielen, eine Sprache zu sprechen oder eine bestimmte Qualifikation für Ihren Job. Folgen Sie diesem Muster und Sie werden erleben, wie sich Ihnen eine ganz neue Welt öffnet – so wie für mich. Ich bin diesem Muster seither schon viele Male gefolgt, und da, wo ich es nicht getan habe, können Sie es an den Ergebnissen sehen … 😉
Viel Erfolg dabei!

Photo by Pixabay

 

Was Turnaround-Projektmanager vom Flug der Phönix lernen können

1965 drehte Robert Aldrich „Flug der Phönix“, einen Spielfilm über einen Flugzeugabsturz in der Sahara. Turnaround-Projektmanager sollten ihn sich unbedingt anschauen – denn sie lernen daraus, auf welchen Moment es in einem Turnaround-Projekt ganz besonders ankommt.

 

Der Moment, in dem sich alles ändert

Die Opfer des Absturzes in „Flug der Phönix“ schmieden den Plan, aus den Wrackteilen der abgestürzten Maschine ein neues Flugzeug zu bauen, mit dem sie aus der Wüste entkommen können. Entscheidender Erfolgsfaktor dafür: Sie müssen es schaffen, eine der beiden Tragflächen über den Rumpf des abgestürzten Flugzeuges zu heben – eine Aufgabe, die lange Zeit unmöglich zu erfüllen scheint, zu schwach sind sie alle, zu schwer ist die Tragfläche, zu unzureichend die Werkzeuge. Aber – sie schaffen es dennoch. Sie hieven die Tragfläche über den Rumpf. Dieser Moment, in dem ihnen dies gelingt, ist der Tipping Point des gesamten Vorhabens. Keiner hätte es für möglich gehalten, und doch glückt es ihnen. Alle Beteiligten jubeln und feiern, und was sie eigentlich feiern, ist nicht das Tatsache, dass sie die Tragfläche über den Rumpf gezogen haben – sondern dass sie ab diesem Moment an den Erfolg der gesamten Aktion glauben. Es wird ihnen gelingen, aus den Wrackteilen ein neues Flugzeug zu bauen. Sie werden es mit dem wenigen noch vorhandenen Treibstoff starten können. Sie werden abheben. Sie werden der Wüste entkommen. Sie werden überleben.

 

Feiern Sie den Tipping Point des Projekts

Sie ahnen wahrscheinlich, worauf ich hinaus will: Diesen Moment, diesen Tipping Point, diese Sekunde, in der sämtliche Beteiligten spüren: Ja! Wir schaffen das! – den gilt es auch in einem Turnaround-Projekt zu erkennen und zu nutzen. Denn die Energie dieses Moments ist unfassbar groß. Mit dieser Energie gelingt es, durch das Tal der Tränen hindurch auf einen neuen Gipfel zu steigen und das Ziel nicht nur zu sehen, sondern auch den Weg dorthin als machbar zu erkennen. Sicherlich wird es danach auch noch schwere Wegstellen geben, die es zu überwinden gilt – aber die Vision, der Blick auf das große Ganze ist da. Und alle glauben daran.

Deshalb: Achten Sie als Turnaround-Projektmanager sehr intensiv darauf, diesen Punkt zu spüren, ihn herbeizuführen, sichtbar zu machen – und ihn dann mit allen gemeinsam zu feiern! Zeigen Sie Ihrem Team, dass alle gemeinsam es geschafft haben, das Unmögliche möglich zu machen! Von diesem Moment an ist der Erfolg des Projekts unausweichlich sicher.

 

Finden Sie jeden Tag heraus, was das Wichtigste ist

Das eigene Leben zu fokussieren – das ist ein Erfolgsgarant für viele Menschen. Sie investieren Zeit und Energie in genau eine Sache. Wer jedoch vieles gut kann oder viele Interessen und Leidenschaften hat, dem fällt dies schwer. Falls Sie zu diesen Menschen gehören, müssen Sie dennoch nicht auf das Erfolgsrezept verzichten. Schauen Sie sich einfach das Schlüsselelement ab!

In seinem Buch „The one thing. The Surprisingly Simple Truth Behind Extraordinary Results“ beschreibt Autor Gary Keller, wie wichtig es ist, sich in seinem Leben auf eine Sache zu konzentrieren, wenn man Erfolg haben möchte. Keine ganz leichte Übung, zumal für mich – ich begeistere mich für zu viele Dinge, als dass ich mich oder mein Leben nur auf eine Sache ausrichten könnte. Dennoch habe ich etwas sehr Entscheidendes aus diesem Buch gelernt: Jeden einzelnen Tag herauszufinden, was das Wichtigste für mich ist, und genau dieses dann sofort als Erstes zu erledigen.

 

Wichtiges gleich am Morgen erledigen

Vielleicht ist es an einem Tag das Wichtigste, dass ich mit dem Projektsponsor spreche und ihn auf eine bestimmte Situation im Projekt aufmerksam mache – die bereinigt werden muss, damit die Arbeit an anderer Stelle weitergehen kann. An einem anderen Tag ist es vielleicht das Wichtigste, dass ich ein schwieriges Gespräch mit einem Projektbeteiligten führe oder mich um den Statusreport kümmere, der schon seit Tagen unerledigt auf dem Schreibtisch liegt.

Für mich funktioniert es am besten, wenn ich diese Dinge gleich am Morgen als Erstes erledige – dann kann ich sie abhaken, der Druck lässt nach, und ich kann mich entspannt dem Tagesgeschäft widmen. In einem Turnaround-Projekt überschlagen sich die Ereignisse oft, und gerade in den Morgenstunden gibt es noch den Freiraum und die Möglichkeit, sich in Ruhe den Dingen zu widmen, die am wichtigsten sind.

 

Großer Mehrwert für Projekte

Wer es schafft, dies als Routine oder Ritual zu etablieren, wird sehr schnell die positiven Auswirkungen dessen erkennen: In den jeweiligen Projekten entsteht ein großer Mehrwert, weil die Effizienz und die Produktivität nicht mehr blockiert sind, wichtige Dinge werden zeitnah erledigt und abgearbeitet, es bilden sich keine Entscheidungsstaus. Ganz zu schweigen von der eigenen Energie und dem eigenen Antrieb – diese steigen in sehr beachtliche Höhen, zumindest bei mir. Schon alleine aus Erleichterung darüber, dass ich die wichtigsten Dinge gleich zu Tagesbeginn erledigt habe, anstatt sie über den Tag hinweg aufzuschieben und dann doch wieder nicht zu schaffen. Oft mache ich dann die erstaunliche Erfahrung, dass sich dadurch andere Dinge erübrigen oder viel leichter zu bewältigen sind. Alle Energie kommt aus dem Tun!

Apropos aufschieben: Es geht hier nicht um das Thema Prokrastination bzw. das Aufschieben an sich! Sondern einfach darum, sich jeden einzelnen Tag zu überlegen, zu priorisieren, was das Wichtigste ist, und dies dann auch sofort abzuarbeiten. Und sofort heißt sofort! Weg damit! Packen Sie den Stier bei den Hörnern! 😉

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Stress im Projekt:
Machen Sie doch mal Ihre Faszien locker!

In einem Meeting des Turnaround-Projektteams: Es gibt nur schlechte Nachrichten, und der Turnaround des Projektes scheint weiter weg denn je. Zwei Projektmitarbeiter geraten in Streit. Ein Wort gibt das andere, sie beschuldigen sich gegenseitig, werden verletzend, greifen sich persönlich an. Innerhalb von Sekunden versetzen sie das gesamte Team in Unruhe. Was passiert da eigentlich? Und was können Turnaround-Projektmanager in solchen Situationen tun?

 

Unser evolutionäres Erbe

Haben Sie schon einmal von den Faszien gehört? Faszien sind Weichteil-Komponenten des Bindegewebes – also Gelenk- und Organkapseln, Bänder, Sehnen, aber auch die flächigen festen Bindegewebsschichten wie beispielsweise die Plantarfaszie an der Fußsohle. Faszien umhüllen und durchdringen unseren gesamten Körper.

Wenn wir nun Stress empfinden – beispielsweise in einem Meeting mit Kollegen oder Kunden –, dann ziehen sich sämtliche Faszien zusammen. Das Blut sackt aus dem Hirn in die Herzgegend, dadurch erhöht sich unser Puls, Hormone werden ausgeschüttet, das Denken verlangsamt sich. Wir agieren auf der Ebene des limbischen Systems. Wir sind dann eher triebgesteuert und handeln sehr emotional – nicht mehr rational. Unser gesamter Körper mobilisiert sich, macht sich bereit für Flucht oder Kampf. Das ist unser evolutionäres Erbe.

 

Ruhe und Bedacht walten lassen

Natürlich geht es heute in Meetings nicht darum, im Wortsinn zu fliehen oder zu kämpfen. Wir tun dies jedoch im übertragenen Sinne: Wir fallen anderen Menschen ins Wort, reagieren hektisch, schnell und unüberlegt, sehen Rot und können keinen klaren Gedanken mehr fassen. Wie auch – die Faszien haben sich gestresst zusammengezogen und das limbische System hat das Regime übernommen.

Als Turnaround-Projektmanager sind mir in diesem Zusammenhang zwei Dinge wichtig:

Wenn Sie diese beiden Punkte beachten, helfen Sie allen Beteiligten – und am allermeisten helfen Sie dem Projekt.

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Liefertreue im Projekt:
Eine Frage der Haltung

Präsentationen, Checklisten, Lastenhefte, Meetings, Meilensteine, Systemtests, Go-Live: In allen Bereichen eines Projekts sind Liefertreue und verbindliche Zusagen entscheidend. Was kann ein Turnaround-Projektmanager tun, wenn Termine und Absprachen einfach nicht eingehalten werden?

 

Wenn der Chef nicht liefert, liefert auch kein anderer

Gerade in Projekten in Schieflage ist mangelnde Liefertreue ein Problem. Sicherlich gibt es eine Menge stichhaltiger Gründe, warum Termine gekippt und Absprachen ignoriert werden müssen. Meiner Erfahrung nach ist es jedoch immer eine Frage der Unternehmenskultur und damit der Haltung der Führungskräfte: Wenn diese nicht pünktlich liefern und sich nicht an ihre Zusagen halten, dann strahlt das auf alle Mitarbeiter eines Unternehmens aus. Sei es nun auf die Mitarbeiter der Linie oder die der Projekte. Liefertreue wird nicht von oben vorgelebt – und warum sollten sich die übrigen Mitarbeiter dann ein Bein ausreißen, um ihrerseits pünktlich zu liefern? Fordert doch eh keiner ein, weil es allen anderen auch egal ist!

 

Gehen Sie mit gutem Beispiel voran

Als Turnaround-Projektmanager haben Sie hier zwei Möglichkeiten – und nein, sich den Liefergepflogenheiten des Hauses anzupassen, gehört nicht dazu. 😉

Also – was können Sie tun?

 

In kleinen Projekten ist es leichter

Ein Projekt ist ein Kulturkosmos innerhalb eines Unternehmens – und ich habe oft erlebt, dass sich dort eine laxe Haltung in Bezug auf Liefertreue ändern lässt. Klar: An gewisse Parteien kommen Sie auch als Turnaround-Projektmanager nicht heran. Dennoch können Sie die Liefertreue sämtlicher Beteiligten beeinflussen. Wie stark dieser Einfluss ist, hängt allerdings von der Größe des Projekts ab. Je größer es ist, desto weniger bewirken Sie als Einzelkämpfer. Da können Sie so gut liefern, wie Sie wollen – es wird die anderen Beteiligten nicht sehr beeindrucken. Deshalb ist es gerade in großen Projekten entscheidend, dass Sie als Turnaround-Projektmanager sämtliche Führungskräfte mit ins Boot holen. Und dann nachhaltig nachhalten. 😉 Mehr dazu lesen Sie hier.

 

Wenn der Turnaround-Projektmanager zwar geholt, aber nicht gewollt wird

Es kommt tatsächlich vor, dass ich als Turnaround-Projektmanager in ein Projekt geholt werde, aber trotzdem nicht erwünscht bin. Hört sich absurd an? Ist es auch. Die Gründe dafür bleiben meist im Dunkeln. Sie sind auch nicht wichtig. In solchen Situationen kommt es auf etwas ganz anderes an.

 

Das Warum ist zweitrangig

Mit der Erfahrung, in ein Projekt geholt, aber dennoch nicht gewollt zu sein, bin ich im Übrigen nicht alleine: Andere Turnaround-Projektmanager in meinem Netzwerk haben diese Erfahrung ebenfalls schon gemacht. Auch sie wurden von ihren Auftraggebern für teures Geld beauftragt, Assessment- und Optimierungs-Pläne zu erstellen, die relevanten Maßnahmen zu begleiten und die entsprechenden Beteiligten zu coachen – ohne dass die Auftraggeber tatsächlich dahinter gestanden hätten. Wie es zu solch einer Situation kommen kann? Vielleicht hat das Management selbst Fehler gemacht und will sich eine saubere Weste verschaffen („Wir haben ja alles getan, damit das Projekt wieder auf die richtige Spur kommt!“), vielleicht will es aber auch nur Zeit gewinnen. Es gibt unterschiedliche Ursachen – über die es sich lange spekulieren lässt.

 

Der Turnaround gelingt nur, wenn alle ihn wollen

Nun könnte man sich auf die Position zurückziehen „Gut, dann gehe ich jetzt ins Projekt, verdiene mein Geld, und damit ist die Sache für mich erledigt!“ Mein Weg ist das nicht. Schließlich möchte ich einen Wertbeitrag leisten und das Projekt zurück auf Erfolgskurs bringen. Und das geht nicht, wenn die Auftraggeber bzw. das Senior Management nicht mit mir an einem Strang ziehen und den Turnaround zu 100 Prozent wollen und unterstützen.

Deshalb sind jetzt zwei Dinge wichtig:

 

Wirksam oder gefällig ?

Sicher: Solche Gespräche sind heikel. Denn möglicherweise ist dann das Engagement als Turnaround-Projektmanager so schnell beendet, wie es begonnen hat – und die geplanten Umsätze sind verloren. Aber: Wenn meine Arbeit als Turnaround-Projektmanager und Projektleiter wirksam sein soll und nicht nur gefällig, dann brauche ich die Unterstützung des Senior Managements. Ich brauche einen klaren Auftrag. Meine Beratung und meine Optimierung müssen gewollt sein und unterstützt werden – von allen Beteiligten. Der Wille muss da sein, den Weg gemeinsam mit mir und allen Projektbeteiligten zu gehen.

Sie würden ja auch nicht auf die Idee kommen, ein Haus zu bauen, ohne dann auch einzuziehen, oder?

Fotonachweis: Eric FlexyourheadFlickr.com