Wenn der Turnaround-Projektmanager zwar geholt, aber nicht gewollt wird

Wenn der Turnaround-Projektmanager zwar geholt, aber nicht gewollt wird

Es kommt tatsächlich vor, dass ich als Turnaround-Projektmanager in ein Projekt geholt werde, aber trotzdem nicht erwünscht bin. Hört sich absurd an? Ist es auch. Die Gründe dafür bleiben meist im Dunkeln. Sie sind auch nicht wichtig. In solchen Situationen kommt es auf etwas ganz anderes an.

Das Warum ist zweitrangig

Mit der Erfahrung, in ein Projekt geholt, aber dennoch nicht gewollt zu sein, bin ich im Übrigen nicht alleine: Andere Turnaround-Projektmanager in meinem Netzwerk haben diese Erfahrung ebenfalls schon gemacht. Auch sie wurden von ihren Auftraggebern für teures Geld beauftragt, Assessment- und Optimierungs-Pläne zu erstellen, die relevanten Maßnahmen zu begleiten und die entsprechenden Beteiligten zu coachen – ohne dass die Auftraggeber tatsächlich dahinter gestanden hätten. Wie es zu solch einer Situation kommen kann? Vielleicht hat das Management selbst Fehler gemacht und will sich eine saubere Weste verschaffen („Wir haben ja alles getan, damit das Projekt wieder auf die richtige Spur kommt!“), vielleicht will es aber auch nur Zeit gewinnen. Es gibt unterschiedliche Ursachen – über die es sich lange spekulieren lässt.

Der Turnaround gelingt nur, wenn alle ihn wollen

Nun könnte man sich auf die Position zurückziehen „Gut, dann gehe ich jetzt ins Projekt, verdiene mein Geld, und damit ist die Sache für mich erledigt!“ Mein Weg ist das nicht. Schließlich möchte ich einen Wertbeitrag leisten und das Projekt zurück auf Erfolgskurs bringen. Und das geht nicht, wenn die Auftraggeber bzw. das Senior Management nicht mit mir an einem Strang ziehen und den Turnaround zu 100 Prozent wollen und unterstützen.

Deshalb sind jetzt zwei Dinge wichtig:

  • Zunächst einmal muss ich eine gewissen Sensibilität entwickeln und wahrnehmen bzw. erkennen, dass der Turnaround nicht gewollt ist.
  • Dann adressiere ich diesen Fakt beim Senior Management – konfrontiere also das Senior Management mit meiner Wahrnehmung.

Wirksam oder gefällig ?

Sicher: Solche Gespräche sind heikel. Denn möglicherweise ist dann das Engagement als Turnaround-Projektmanager so schnell beendet, wie es begonnen hat – und die geplanten Umsätze sind verloren. Aber: Wenn meine Arbeit als Turnaround-Projektmanager und Projektleiter wirksam sein soll und nicht nur gefällig, dann brauche ich die Unterstützung des Senior Managements. Ich brauche einen klaren Auftrag. Meine Beratung und meine Optimierung müssen gewollt sein und unterstützt werden – von allen Beteiligten. Der Wille muss da sein, den Weg gemeinsam mit mir und allen Projektbeteiligten zu gehen.

Sie würden ja auch nicht auf die Idee kommen, ein Haus zu bauen, ohne dann auch einzuziehen, oder?

Fotonachweis: Eric FlexyourheadFlickr.com

facebooktwittergoogle_pluspinterestlinkedinmailfacebooktwittergoogle_pluspinterestlinkedinmailby feather
Torsten J. Koerting

Torsten J. Koerting is a project management-, paragliding- and Outdoor Enthusiast, Consultant, Author of several books and engaged as a speaker at many conferences. As Managing Partner at projectyzer he is specialised in supporting companies and organisations in reinventing their strategy as well as turning projects around that are in trouble. He worked in Europe, US and Australia for more than 20 years for global Blue Chips. He does hold the German and Australian Citizenship and lives with his wife and two kids between Europe and Australia. He is also a certified Bank Clerk, Executive Bachelor and Project Management Professional (PMI) and used to be Board Member of the PMI Queensland Chapter (Australia).

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *