Zum richtigen Zeitpunkt zurückziehen

Zum richtigen Zeitpunkt zurueckziehen

Was haben Bühnenstars, Fußballprofis und Turnaround-Projektmanager gemeinsam? Sie alle müssen genau wissen, wann es Zeit ist aufzuhören – und ihren Ausstieg gut vorbereiten.

Rückzug auf Raten

Im Verlauf der fünf Phasen eines Turnaround – Früherkennung, Analyse, Stabilisierung, Transformation und Nachhaltigkeit – stellt sich die Frage: Wann ist der ideale Zeitpunkt für den Turnaround-Projektmanager, um aus dem Projekt auszusteigen? Aus meiner Sicht gibt es nicht den einen Zeitpunkt, sondern einen gewisse Zeitspanne, die dafür ideal ist: irgendwann in oder zwischen den Phasen Transformation und Nachhaltigkeit. In diesem Zeitraum sollte der Turnaround-Projektmanager sensibel und mit Bedacht, aber konsequent darauf achten, sich nach und nach zurückzuziehen und das Team nachhaltig in die Verantwortung zu bringen.

Ziel ist es, dass das Team anschließend selbständig agieren kann und der Turnaround-Projektmanager nur noch flankierend unterstützt. Er sollte hier auch seine eigene Rolle nach wie vor sehr stark reflektieren – am besten, indem er den Zyklus Sense – Reflect – Act permament durchläuft – und auch in dieser späten Phase des Projekts darauf achten, dass er keine operative Rolle wahrnimmt, sondern nur als strategischer, taktischer Unterstützer quasi von der Seitenlinie agiert. Dies umso mehr, als das Team ihn sicherlich schon während der gesamten Laufzeit des Turnaround-Projekts als Zentralgestirn wahrgenommen hat, um das sie als Planeten kreisen und von dem sie sich nun emanzipieren müssen.

Eindeutige Signale

Die Emanzipierung des Teams von seinem Turnaround-Projektmanager geschieht sicherlich nicht über Nacht, sondern Stück für Stück. Die wesentlichen Impulse dafür gehen also vom Turnaround-Projektmanager selbst aus. Er versetzt die Verantwortlichen – zum Beispiel Projektmanager und die Delivery-Zuständigen – durch Coaching, Mentoring, kollegiale Beratung oder andere Unterstützungsmethoden – in die Lage, ihre Verantwortung völlig eigenständig aufzunehmen, wahrzunehmen und nachhaltig umzusetzen.

Auch in Richtung des Kunden muss der Turnaround-Projektmanager eindeutige Signale aussenden und entsprechend handeln – denn der hegt in dieser Situation seine ganz eigenen Befürchtungen: nämlich dass das Projekt nach dem Ausscheiden des Turnaround-Projektmanagers innerhalb von vier Wochen wieder an der Wand hängt. Hier ist es wichtig, dass sich der Turnaround-Projektmanager sukzessive aus den Kundenterminen zurückzieht. Bei den operativen Terminen sollte er die Verantwortlichen eigenständig agieren lassen, und bei den Lenkungsausschüssen oder Jour fixe deutlich weniger Redeanteil beanspruchen. Stück für Stück macht er sich so weniger sichtbar und wird als weniger agierend wahrgenommen. So kann das Team nach und nach die Verantwortung übernehmen und die einzelnen Teammitglieder ihren operativen Rollen gerecht werden.

Spätestens mit dem Ablauf der Nachhaltigkeitsphase muss der Turnaround-Projektmanager den Absprung geschafft haben. Dann sollte das Projekt so aufgestellt sein, dass es nicht gleich in die nächste Krise schlittert. Am wichtigsten dabei: Der Turnaround-Projektmanager muss diese Tatsache permanent im Hinterkopf haben und sensibel damit umgehen – sonst kann er das Projekt nicht mehr loslassen.

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Torsten J. Koerting

Torsten J. Koerting is a project management-, paragliding- and Outdoor Enthusiast, Consultant, Author of several books and engaged as a speaker at many conferences. As Managing Partner at projectyzer he is specialised in supporting companies and organisations in reinventing their strategy as well as turning projects around that are in trouble. He worked in Europe, US and Australia for more than 20 years for global Blue Chips. He does hold the German and Australian Citizenship and lives with his wife and two kids between Europe and Australia. He is also a certified Bank Clerk, Executive Bachelor and Project Management Professional (PMI) and used to be Board Member of the PMI Queensland Chapter (Australia).

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