Wie aus dem Project Square ein Delivery Square wird

Wie aus dem Project Square ein Delivery Square wird

Überblick über ein Projekt ist wichtig – und den gewinnt man mit dem Project Square, den ich zusammen mit Michael Merkwitza, Roger Dannenhauer und den Impulsgebern unseres Buchprojekts www.turnaroundpm.com entwickelt habe. Aus diesem Project Square lässt sich ganz leicht ein Delivery Square entwickeln – um die Regelbetriebsaktivitäten ebenfalls aus einer gewissen Flughöhe zu betrachten.

Der Project Square: gemeinsames Verständnis, gemeinsame Sprache

Der Project Square ist ein völlig neues Modell, eine Struktur, die es ermöglicht, ein Projekt einfach darzustellen und ebenso einfach in Worte zu fassen. Er erzeugt bei Projektmitgliedern, im Projektumfeld und bei allen anderen, die es wissen müssen, ein gemeinsames Verständnis dessen, woraus ein Projekt eigentlich besteht – von der Initiierung bis zum Projektabschluss. Alle Beteiligten können mit dem Project Square die wesentlichen Faktoren und die wesentlichen Bausteine des Projektes – die als einzelne Felder bzw. Building Blocks in den Project Square integriert sind –beschreiben und deren unterschiedliche Wechselwirkungen erkennen. Auf Basis dieser Beschreibung können dann Handlungsempfehlungen für TurnAround-Projekte abgeleitet werden, deren Umsetzung das Projekt wieder auf sicheres Terrain führt.

Delivery Square: Dokumentation von Lieferaktivitäten

Auch Regelbetriebsaktivitäten lassen sich in einer entsprechenden Struktur abbilden. Dies ist deshalb sinnvoll und nötig, weil Outsourcing-Aktivitäten bzw. andere Leistungen in einer Organisation meist über mehrere Abteilungen hinweg erbracht werden und auch gesteuert werden müssen. Ein angepasster Project Square – der dann Delivery Square heißt – ermöglicht es, diese Leistungen und Lieferungen bzw. Lieferverbindlichkeiten zu dokumentieren. Von den sieben Bausteinen des Project Squares – Projektauftrag; Ressourcen; Menschen, die beteiligt sind, um Dinge zu liefern; Zielgruppen, die die Lieferungen bekommen; Schaden und Nutzen, der durch die Lieferaktivitäten hervorgebracht wird; Geisteshaltung, mit der das Projekt umgesetzt wird – muss nur einer geändert werden: Aus dem Projektauftrag wird ein Delivery-Auftrag. Dort sind die Leistungsbestandteile dokumentiert – beispielsweise in Form des Vertrags oder Leistungsscheins. Ansonsten bleibt alles gleich. Menschen, Ressourcen, Zielgruppen, Nutzen, Schaden, Geisteshaltung auch relevant – all das ist für Regelbetriebsaktivitäten ebenso relevant.

Ein großer Vorteil dieser Herangehensweise: Die Lieferverbindlichkeiten und Lieferaktivitäten lassen sich so nicht nur dokumentieren, sondern auch mit einem Team gemeinsam erarbeiten. Dies sorgt dafür, dass alle ein gemeinsames Verständnis dessen haben, was sie jeden Tag tun – ein wesentlicher Erfolgsfaktor, eben nicht nur für Projektarbeit.

facebooktwittergoogle_pluspinterestlinkedinmailfacebooktwittergoogle_pluspinterestlinkedinmailby feather
Torsten J. Koerting

Torsten J. Koerting is a project management-, paragliding- and Outdoor Enthusiast, Consultant, Author of several books and engaged as a speaker at many conferences. As Managing Partner at projectyzer he is specialised in supporting companies and organisations in reinventing their strategy as well as turning projects around that are in trouble. He worked in Europe, US and Australia for more than 20 years for global Blue Chips. He does hold the German and Australian Citizenship and lives with his wife and two kids between Europe and Australia. He is also a certified Bank Clerk, Executive Bachelor and Project Management Professional (PMI) and used to be Board Member of the PMI Queensland Chapter (Australia).

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *