Wenn ein Turnaround-Projektmanager zu gut ist

Wenn ein Turnaround-Projektmanager zu gut ist

Ein Turnaround-Projektmanager tritt ein neues Projekt an, nimmt seine Arbeit auf, gibt Vollgas, und die ersten Erfolge lassen auch nicht lange auf sich warten: Das Projekt stabilisiert sich innerhalb weniger Wochen. Alles gut, also? Von wegen. Denn an anderer Stelle braut sich schon wieder Unheil zusammen.

Zu hohe Priorität auf dem Krisenprojekt

Am Beginn eines neuen Projekts agiert ein Turnaround-Projektmanager mit großer Wucht und Kraft. Die sind auch nötig, um ein Projekt aus der Schieflage zu befreien, die erforderliche Veränderungen durchzudrücken und das Projekt oder den Account wieder zu stabilisieren bzw. aus der Krise zu führen. Die Maßnahmen, die der Turnaround-Projektmanager ergreift, um all das zu erreichen, stoßen am Anfang auf breite Zustimmung aller Beteiligten. In den ersten Wochen und Monaten ziehen alle an einem Strang und versuchen das Projekt, die Liefersituation zu stabilisieren.

Ist jedoch einige Zeit vergangen, verändert sich die Situation – es mehren sich die kritischen Stimmen: „Der Turnaround-Projektmanager zieht zu viel Ressourcen für sein Projekt ab!“, werden manche Teammitglieder sagen. Und: „Das eine Projekt hat er zwar gerettet, dafür hängen jetzt drei andere an der Wand, die völlig vernachlässigt worden sind!“

Es kann aber auch sein, dass der Status anderer Projekte auf einmal von grün auf gelb wechselt; dass KPIs einer Liefersituation, die bislang immer erreicht wurden, nun auf einmal nicht mehr eingehalten werden; dass Kunden sich darüber beschweren, nicht mehr im Zentrum der Aufmerksamkeit zu stehen.

Das Fatale dabei ist: Diese kritischen Stimmen haben recht. Es kann in Turnaround-Projekten durchaus geschehen, dass der Krisensituation eine zu hohe Priorität eingeräumt wird. Dies führt dazu, dass andere Projekte nicht mehr mit den Ressourcen ausgestattet sind, die sie einmal hatten und nun ihrerseits in eine Schieflage geraten. Der Turnaround-Projektmanager hat seine Arbeit zu gut gemacht.

Hören Sie auf die Kritiker!

Wenn Sie als Turnaround-Projektmanager in solch eine Situation kommen, hilft nur eins: Hören Sie auf die kritischen Stimmen und durchlaufen Sie regelmäßig den Zyklus von Sense – Reflect – Act (Link auf entsprechenden Blogbeitrag platzieren). Nehmen Sie wahr, was geschieht, reflektieren Sie und handeln Sie dann entsprechend.

Ein Turnaround-Projekt ist zu jedem Zeitpunkt ein Balanceakt, der entsprechend zu behandeln und zu moderieren ist. Es gilt, zwischen dem Krisenprojekt und den anderen Projekten bzw. Liefersituationen – die jederzeit Gefahr laufen, auch zu Krisenprojekten zu werden– abzuwägen. Und je länger ein Turnaround-Projekt dauert, desto wichtiger ist es, die eigene Aufmerksamkeit und Wahrnehmung auf diesen Balanceakt zu richten und auch an der einen oder anderen Stelle einen Kompromiss zu machen. Nicht nur das Krisenprojekt auf Prio 1 zu setzen, sondern auch den anderen Projekten wieder mehr Raum zu geben. Denn in der Tat nützt ein gerettetes Projekt wenig, wenn dafür drei andere in die Schieflage scheitern.

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Torsten J. Koerting

Torsten J. Koerting is a project management-, paragliding- and Outdoor Enthusiast, Consultant, Author of several books and engaged as a speaker at many conferences. As Managing Partner at projectyzer he is specialised in supporting companies and organisations in reinventing their strategy as well as turning projects around that are in trouble. He worked in Europe, US and Australia for more than 20 years for global Blue Chips. He does hold the German and Australian Citizenship and lives with his wife and two kids between Europe and Australia. He is also a certified Bank Clerk, Executive Bachelor and Project Management Professional (PMI) and used to be Board Member of the PMI Queensland Chapter (Australia).

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