Die eingeforderte Verantwortung

Ein Turnaround-Projekt tritt ab einem gewissen Punkt – dem Tipping Point – in eine Phase der Stabilisierung ein. Dass diese Phase kommt, kann ein Turnaround-Projektmanager nicht zuletzt daran feststellen, dass die einzelnen Rollen mehr oder weniger vehement Verantwortung einfordern.

Konflikte können ein gutes Zeichen sein

Als Turnaround-Projektmanager trifft man ein Umfeld an, in dem unterschiedliche Rollen aktiv sind. Manche von ihnen arbeiten aus welchen Gründen auch immer nicht produktiv, effizient oder ihrer Verantwortung entsprechend – klar, sonst wäre ja gar kein Turnaround-Projekt nötig. Der Turnaround-Projektmanager wird dann zunächst als Retter und Heilsbringer wahrgenommen, der in einer Art Gott-Modus Veränderungen herbeiführt. Alle Rollen akzeptieren diesen Modus, in dem der Turnaround-Projektmanager da agiert. Er bekommt jegliche Entscheidungskompetenz und Durchgriffsgewalt zugesprochen, er wird nicht in Frage gestellt oder herausgefordert, er kann in der ersten Zeit seines Engagements weitgehend unbehelligt schalten und walten.

Da es zu seinen Aufgaben gehört, die einzelnen Rollen zu coachen und sie zu befähigen, ihrer jeweiligen Verantwortung im Verlauf des Turnaround-Projekts wieder gerecht zu werden, kommt früher oder später der Punkt, an dem die Rollen ihre Verantwortung auch wieder einfordern. Das äußert sich darin, dass sie den Turnaround-Projektmanager eben nicht mehr schalten und walten lassen, wie er das für richtig hält, sondern dessen Entscheidungen hinterfragen, sie vielleicht sogar stoppen oder nicht akzeptieren. Auch wenn es sich erst einmal ungemütlich anhört: Es ist ein gutes Zeichen. Denn schließlich geht es in einem Turnaround-Projekt genau darum, dass die einzelnen Rollen ihrer Verantwortung wieder gerecht werden, sie übernehmen und ausgestalten.

Aufmerksamkeit und Loslassen

Als Turnaround-Projektmanager gilt es deshalb, aufmerksam für diese Signale zu sein und sich dann zurückzunehmen, wenn die einzelnen Rollen ihre Verantwortung wieder einfordern und sie auch genau diese Verantwortung umsetzen und ihr gerecht werden lassen. Loslassen heißt die Devise – der Turnaround-Projektmanager muss sich sicherlich auch wieder daran gewöhnen, Verantwortung abzugeben. Vor allem wenn dieses Abgeben von Verantwortung auch noch von Konflikten begleitet ist. Aber: Diese Phase eines Turnaround-Projektes ist immer auch eine sehr spannende und reizvolle – zeigt sich doch jetzt, wie wirkungsvoll und erfolgreich die Arbeit des Turnaround-Projektmanagers war.

facebooktwittergoogle_pluspinterestlinkedinmailfacebooktwittergoogle_pluspinterestlinkedinmailby feather
Torsten J. Koerting

Torsten J. Koerting is a project management-, paragliding- and Outdoor Enthusiast, Consultant, Author of several books and engaged as a speaker at many conferences. As Managing Partner at projectyzer he is specialised in supporting companies and organisations in reinventing their strategy as well as turning projects around that are in trouble. He worked in Europe, US and Australia for more than 20 years for global Blue Chips. He does hold the German and Australian Citizenship and lives with his wife and two kids between Europe and Australia. He is also a certified Bank Clerk, Executive Bachelor and Project Management Professional (PMI) and used to be Board Member of the PMI Queensland Chapter (Australia).

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *